民营企业人力资源变革之道

  在信息高速发达的今天,很多民营企业迫切需高素质的人才,而企业一方面急需人才,另一方面却无法给优秀人才供施展的平台而加速了人才的流动。本文 通过定量研究和定性分析的方式,对民营企业人力资源管理进行了研究,并结合华夏基石的人力资源理论基础,给出一些见解和建议,希望对读者有一些启发。
一、民营企业人力资源管理现状
经过3多年市场经济的发展,中国的民营企业日渐成熟,并积累了一定的管理经验和财富,但企业如何做大、做强和持续经营,仍是大多数企业面临的问题,人力资源体系还处在初级发展阶段的企业更是如此。
1、企业人才的招聘由老板说了算
很多民营企业(主是中小企业,也包括一部分大型企业)的人力资源部形同虚设,老板对人力资源招聘和管理一竿子插到底,有时可能会因为看某位 员工不顺眼全然不顾章法而让其带着怨恨离开,也会不通过人力资源部门而且不顾代价录用自己相中的人才以致整个公司的招聘全凭老板个人好恶甚至是心情,各种 制度形同虚设,也使得人力资源部的员工承受极大的精神压力,最后选择离开,而企业的人力资源部经理也成了企业最不稳定的岗位。
2、企业没有人力资源,人力资源职能分散在各岗位之中
一部分民营企业干脆不设人力资源部,各部门领导根据自己的需,给自己的“一亩三分地”设置岗位。人才的选、用、育、留等人力资源职能全由部 门领导负责,例如销售部门的人员的聘用、考勤、工资奖金、管理制度、出差报销审核等都是销售部领导负责。各职能部门通过各部门的办公室主任或者总经办秘书 与公司对接。
3、企业薪酬体系复杂到员工看不懂或者形同虚设
有很多民营企业的薪酬制度设计得极其复杂,薪酬制度不透明让员工对于自己该拿多少薪水一头雾水,企图通过这种方式来有效的管理员工;还有一些 企业是则把员工的年薪定的比较高,但员工最后能拿到的薪资比约定薪资会因为各种处罚制度大量缩小,但却没有相应的奖励机制,导致员工与企业离心离德;更有 甚者,有的企业压根就没有薪酬制度,员工的薪资由老板的心情来决定,这种做法会使得企业出现短期业绩导向、投机分子当道、员工心理失衡、企业规矩破坏、奴 才文化产生等等问题。
4、企业缺乏人才战略,没有后备人才队伍
企业的高速发展与人才梯队的快速升是同步的,可在现实中,但很多民营企业的人力资源却跟不上企业的发展。很多民企老板在人力资源上急功近 利,不愿花时间和精力培养自己的员工,甚至觉得自己企业的员工不堪造就,认为“外来的和尚会念经”、“重赏之下,必有勇夫”等等,结果出大价钱请来了“勇 夫”,却不是企业想的人才。很多的民营企业老师不明白这样一个道理人才就像栽树,树苗越小越容易成活,树越大移植成活的几率越小;树的成活、成长还需 土壤、水、温度、肥等各种条件才能成长成才,而不是仅靠施肥就能长成参天大树。
二、民营企业人力资源管理问题及原因
1、缺乏人力资源战略规划
有些民营企业在制定战略是比较随意,常常闭门造车,制定的战略目标就是简单的数字累加,完全没有考虑企业自身的人力资源是否能有支持企业发展 的战略,造成人力资源与企业战略的不匹配。在现实中,企业需专业的人力资源队伍支撑或者协助才能解决企业发展的根本问题,但很少有企业能从战略人力资源 的角度去思考企业的未来——建立吸引人才的机制,打造企业的后备人才队伍,大多数民营企业是“头疼医头,脚疼医脚”,使企业一直做有效率没效果、紧急而不 是重的事情。
2、企业没有解决人才激励机制的问题,企图用管理代替机制
有些民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业请咨询公司做各种制度和战略,完善组织 架构,希望用完善的制度来替代机制的不足,其实,如果没有解决公司治理结构的根本问题,其他的工作都是舍本逐末。也有企业认识到了人才的重性,并以较高 的工资收入或福利条件等方式从5强公司挖人才,并进行一系列的改革,但由于缺乏与之配套的体系。从5强请来的“高端(高薪)人才”,到这些企业不 过是昙花一现,企业又恢复原来的“官僚体系”——改革失败,企业陷入恶性循环的怪圈。
3、缺乏健康的企业文化,民企老板把企业当成自己的王国,听不进任何不同的声音
民营企业老板过分强调“忠诚”和对企业的“控制”,是整个团队呈现奴性文化,工作人浮于事、内部管理混乱、工作效率低下、员工缺乏安全感和归 属感、人员流动频繁,能在企业留下的么是庸才,么是极有道行的江湖高手,这些人为了自身的安全,就建立自己的关系网,而老板为了控制局面就把自己的 没有胜任能力的亲戚安插进企业的核心岗位,导致整个公司人际关系盘根错节极其复杂,很多事情除非老板亲自拍板,否则难以执行,越是如此老板愈加认为自己重 。而老板却成了最缺乏安全感的人,他会发现所有的员工都不靠谱,需地方身边的每一个人,在这种恶劣的竞争环境中,老板也被折磨的苦不堪言,成了企业最 辛苦的“员工”,虽然“日进斗金”,生活品质和幸福指数却很低。
三、民营企业走出入力资源管理困境的对策
1、制定战略人力资源规划,用机制调整企业的治理结构
战略决定组织,组织决定人事,企业根据自身的组织架构确定岗位职责根据各岗位的职责确定管理制度,通过企业正向文化带动企业的发展,企业的 事其实都是和人相关的,所有的问题根本上就是利益分配的问题,解决了员工利益分配的机制,也就解决了大部分的问题,而战略、组织、人力资源、制度和文化是 企业发展壮大的五项关键因素,详见下图
美的董事长何享健说过,“宁可放弃赚1万利润的生意,也不放弃一个对美的有用的人才。”正是这种“以人为本”的战略思想决定了他成为中国 “机制派”的领军人物。美的的高级经理人都有相应持股。做起事来也特别起劲,美的每年还招聘大量毕业生作为后备力量。“人才难得,得到了人才便得到了发 展;人才难留,留住了人才便留住了希望。”美的给各级管理人员充分放权,使他们在工作中更快的成长,在人才的使用过程中美的还一直强调责、权、利三者的统 一和对等,这使经理人和企业成为利益共同体。另外,每年淘汰表现最差的5%的员工,使整个企业员工的整体素质不断升,“千亿美的”也是美的经理人机制的 完美答卷。
  2、对人才进行盘点和分类,有针对性的进行管理和激励
民营企业需对自己公司的人才进行盘点和分类,对人才进行针对性的激励。企业的用人标准越清晰,企业员工的积极性就越高,给员工设计相应的晋 升渠道,使企业永远保持一种活力和动力。不论是国有企业还是民营企业,都可以把人才分为四大类第一类是核心人才;第二类是关键人才;第三类是管理人才; 第四类是通用人才。这四种人才分别分布在不同的岗位,不同的岗位需不同的激励方式。企业的治理结构对企业的意义重大,企业必须把员工之间的定位差别分清 楚,因岗设人、因人设岗,把合适的人放在合适的岗位上。详见表1。
3、关键人才的积累不是靠空降,而是靠企业内部培养。
理想的人才结构应该是三个“三分之一”三分之一企业内部培养,三分之一外部空降,三分之一绩效选拔。三分之一企业内部培养的人才是忠诚度的 基石,他们是大量的管培生中大浪淘沙中留下的金子;三分之一外部空降是企业活力的源泉,他们是企业的鲶鱼,能够激发企业内部的原动力;三分之一绩效选拔是 从基层实战中挑选出的优秀代表。他们是企业内部优秀的基因,能够教练员工成为卓越的团队,只有结构化的队伍才能成就企业的未来。但是,企业的关键人才来 自于内部培养的三分之一而不是来自空降。这样的激励会让企业具有可持续性和稳定性,这样可以避免空降兵在遇到困难时不能与企业同甘其苦而高薪来高薪走,避 免企业受到内伤。
柳传志在211年11月正式把帅印再次交给杨元庆,柳传志在会上动情地说,自己和杨元庆“不是父子胜是父子,彼此都成为对方生命的一部分, 分不清那是你的、那是我的”,动情之处,柳传志一度哽咽,感慨地说“培养一员大将真的不容易。”和联想的柳传志相比,格力的朱江洪的退休,就显得有些尴 尬和悲凉,大股东珠江国资委指派周少强做朱江洪的接班人,却没有前与之沟通,结果是周少强被股东联手抵制出局,虽然67岁的朱江洪身体尚好,但是“廉颇 老矣”的事实使朱、董“黄金搭档”的时代一去不返。在未来的有限时间内,讨论董明珠能否撑得起“千亿格力”的大盘已经没有太多的意义。不过,与美的、联 想、华为等千亿企业相比,格力“后继无人”却是不争的事实。
4、建立富有凝聚力的企业文化,让企业拥有牵引人才的基础
企业文化不是挂在墙上的口号,而是在员工心目中共同的愿景和认可的行为准则,某医院贴在墙上的文化是“救死扶伤、爱岗敬业”,而该医院的护士 却对毫无反抗能力的婴儿实施虐待,还发微博公开说“小孩子真是太2了,傻乎乎的,无家属病房就是这点好,可以各种虐待”,在遭受网友的声讨后,当事医院 的院方轻描淡写的说“学院对学生进行了严肃的批评教育,责令其停止实习,并做出深刻检查……”,那么会有谁相信这种医院会真的“救死扶伤”?又如某家电 企业举着“产业报国”的企业文化大旗,却在挑动着整个行业的价格大战,使整个行业处在一片红海之中,这种没有利润的低端竞争如何能够“产业报国”?
未来企业之间的竞争不仅是人才竞争,也是文化的竞争,人才战略和文化战略是企业创造差异、打造优势的制胜之道。刘邦说“夫运筹策帷帐之中, 决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信;此三者,皆人杰也。吾能用之,此 吾所以取天下也。”民营企业的厚重不是靠老板_人之力,而是众人之智,众志成城不是靠企业老板超群的智力,而是他所创造的机制和环境,对企业的财富应该按 照不同岗位给予公平的分享,尊重人性。有什么样的机制就有什么样的人才,用什么样的人才成就什么样的事业。